Çevik Proje Yönetimi Yaklaşımları

Çevik (Agile) metodoloji, yazılım dünyasında ortaya çıkmış olsa da proje yönetimi için yaygın hale gelmiştir. Çevik yöntemler değişen koşullara hızlı ve kolay cevap verme esasına dayanır. Dolayısıyla çevik proje yönetimi metodolojilerinin her birinde belli aralıklarla (minimum iki haftada bir) baştan sona tekrarlayan bir döngü vardır.

Çevik metodoloji yazılım geliştirme kaynaklı bir yöntem olsa da herhangi bir sektörde kullanılabilir. Örneğin, ürün ve hizmet satan şirketlerde, dijital ajanslarda, pazarlamada ve dağıtımda, tasarım ve mühendislikte Çevik yaklaşımları görmek mümkündür.

Çevik proje yönetimi metodolojilerinden önde gelen ve yaygın olarak kullanılan yöntemler Scrum ve Kanban olarak karşımıza çıkmaktadır.

Scrum

Scrum, günümüzde var olan Çevik yöntemlerin en basit ve muhtemelen en popüleridir. Scrum, ana işi, işin yapılmasının önündeki tüm engelleri kaldırmak olan bir lider tarafından yönetilen küçük bir ekibi içeren Çevik bir metodolojidir. Tüm iş, sprint adı verilen kısa döngülerde yapılır ve ekip mevcut görevleri ve aşılması gereken engelleri tartışmak için belirli aralıklarla toplanır. Scrum, özellikle küçük bir ekip içinde hızlı geliştirme ve test etmeye izin veren projeleri yönetmek için iyi bir yöntemdir. (Kaynak)

Kanban

Görsel bir yaklaşım olan Kanban, zamanı ve kaynakları bir kenara bırakır ve görevlere odaklanır. Tüm süreçleri ve somut işleri görselleştirmeye dayanır. Esasen Kanban, ekiplerin neyi, ne zaman ve ne kadar üretecekleri konusunda karar vermelerine yardımcı olur. Kanban panosunun görsel yönetimi, ekiplerin proje sorunlarını hızlı bir şekilde belirlemesine ve anlamasına, bunları tartışmasına ve bunları aşma yolları üzerinde işbirliği yapmasına olanak tanır. (Kaynak)

#agile #cevikyasam #sürdürebilirlik #yilmazceviklik #mindfulness #çeviklik

 

https://www.yedidea.com

 

 

 

 

 

 

 

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımları Nelerdir?

Geleneksel proje yönetimi yaklaşımlarından bahsedeceğimiz bu yazımızda genel bir çerçeve vermeyi amaçlıyoruz. Tüm yaklaşımlar birbirinden farklılık arz ettiği gibi proje yönetimi metodolojileri söz konusu olduğunda, bir yöntemin diğerinden daha iyi olduğunu söylemek doğru olmayacaktır. Esas olan mevcut proje, ekip veya paydaşlar için öncelikli olanın ne olduğudur. Öngörülen yöntem her zaman beklendiği gibi işlemeyebilir. Bir yöntemin düzgün işleyebilmesi için doğru ekip, bütçe, öngörülen süre gibi unsurlar önem taşır. Dolayısıyla proje yönetiminde yöntem kadar doğru iletişimin de rolü büyüktür.

Proje yönetimi için farklı yaklaşımdan söz edilebilir. Bunlardan ilki Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımlarıdır.

Bazı projeler belli bir sıra izlenerek tamamlanması gereken görevler dahilinde detaylı planlamaları gerektirir. Bu noktada geleneksel yaklaşım projeyi tamamlamak için iyi tanımlanmış süreçlere dayanır. Geleneksel yaklaşımın iki yöntemi bulunur.

Şelale Yöntemi

Şelale Yöntemi en bilinen proje yönetimi metodlarındandır. Şelale yöntemi ile uygulanan bir projeyi yürütmenin temel bileşeni, bir görevi tamamlamak ve onu bir sonraki görev veya aşamada kullanılmak veya üzerine inşa edilmek üzere teslim etmektir. Bu da işe başlamadan önce makul miktarda planlama gerektirir. İlk adım olmadan diğer adımlar atlanabilir, eksik olabilir ve hatta belirlenen çizginin dışına çıkabilir. Şelale yöntemi ile bir projeyi planlamak kolaydır ve süreci net bir şekilde ortaya koyar. Fakat belirtmek gerekir ki, projede yapılacak herhangi bir değişiklik birtakım karışıklıkları da beraberinde getirecektir.

Kritik Yol Yöntemi (CPM)

Kritik Yol Yöntemi (CPM) içerdiği adımlar ve analizler nedeniyle karmaşık göründe de kolay uygulanabilen yöntemler arasındadır. Doğru uygulandığında, bu yöntem bir projenin görevlerine ve bir projenin tamamlanmasının ne kadar süreceğine büyük netlik sağlayabilir. Kritik yol yöntemi genellikle bir projeyi birkaç iş kalemine bölen, bunları bir akış şemasında görüntüleyen ve ardından her bir görev için tahmini sürelere dayalı olarak proje süresini hesaplayan bir yaklaşımdır. Özünde, bu yöntemin amacı, bir projenin tüm görevlerinin haritasını çıkarmak, her görev başlamadan önce nelerin tamamlanması gerektiğini tanımlamak ve ardından her bir görevin tamamlanması için gereken süreyi tahmin etmektir. Böylece proje sürecindeki en kritik noktalar kolayca tespit edilir ve en önemli işlere öncelik verilmesi sağlanır. (Kaynak)

 

 

 

 

Durumsal Liderlik Teorileri 2

Durumsal liderlik teorileri arasından “Hersey ve Blanchard’ın Liderlik Yaklaşımı” ile “Fred Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli”ni daha önceki yazımızda incelemiştik. Devam niteliği taşıyan bu yazımızda ise “House ve Evans’ın Yol-Amaç Kuramı”, “Vroom ve Yetton’un Lider-Katılım Modeli”, “Reddin’in Üç Boyutlu (3-D) Liderlik Modeli” ve “Lider-Üye Değişim Teorisi” irdelenecektir.

3. House ve Evans’ın Yol-Amaç Kuramı

House ve Evans tarafından geliştirilen Yol-Amaç teorisine göre iyi bir liderin gidilecek yönü net bir şekilde gösterir, yüksek hedefler koyar, hedef başarısına dahil olur ve çalışanlarını destekler. Böylece çalışanlar daha memnun ve üretken bir ekip haline gelir. House ve Evans’ın teorisine göre lider, astlarını ödüle götüren bir kaynaktır. Bu teoriye göre liderlerin çalışanları güdüleme süreci şu şekildedir:

• Kurumda çalışanların bireysel amaçlarını belirlemek
• Astların amaçlara ulaşmalarını sağlamak için motive etmek (ödüllendirmek) ve örgütsel performansı arttırmak
• Astları üst düzey performans gösterecekleri yönünde inandırmak

Yol- Amaç kuramına göre 4 tip lider davranışı vardır. Bunlar emredici-otoriter lider, destekleyici lider, başarı yönelimli lider ve katılımcı liderdir.

4. Vroom veYetton’unLider-Katılım Modeli

Modelde aynı liderin farklı liderlik stillerini sergileyebileceği var sayılır. Vroom- Yetton modeli, lider davranışının yalnızca bir kanadı olan, karar verme de astların katılımı üzerinde durmaktadır. Modelin amacı kararın niteliğini korurken, astlar tarafından kararların kabul edilmesini sağlamaktır. Modele göre, lider, verimliliği ve çalışanların etkinliğini artırmak için farklı sorunların çözümünde farklı karar yöntemleri kullanmalıdır. Tüm koşullarda “en iyi” olarak nitelendirilebilecek bir karar verme süreci yoktur. Lider tarafından alınan kararların etkin olabilmesi çalışanlar tarafından kabul edilme derecesine bağlıdır. Bu nedenle, çalışanların karar mekanizmasına daha çok katılmaları gerekmektedir (Zel, 2001).

Vroom-Yetton’a göre bir kararın etkililiği üç kritik öğeye bağlıdır:

• Kararın niteliği
• Kararın kabul edilebilirliği
• Zamanında harekete geçmek

5. Reddin’in Üç Boyutlu (3-D) Liderlik Modeli

Reddin tarafından geliştirilen üç boyutlu liderlik modeli, liderlik konusundaki iki boyut olan görev ve ilişkiye etkililik boyutunu eklemiştir. Bu modele göre dört temel liderlik biçimi bulunmaktadır:

• Kopuk Lider: Düşük insan ilişkileri ve düşük görev boyutlarında yer alan bu yönetici genellikle kurallar ve prosedürler içinde yaşar ve devamlı olarak hataları düzeltmeye yönelik bir etkileşim tarz sergiler. Yöneticinin, sosyal ilişkileri zayıf olduğundan, genellikle yazılı olarak direktif verir. Organizasyonu, onu oluşturan bireylerden ayrı olarak düşünür. Astlarını, kurallara uyup uymamalarına göre değerlendirirken, üstlerine iş, zekâ ve akıl ölçülerine göre değer verir. Bu tarz yönetim anlayışını benimseyen yöneticiler, çalışanlar arasında meydana gelebilecek anlaşmazlıklardan kaçınmaya çalımaktadırlar.
• İlgili Lider: Yüksek insan ilişkileri ve düşük görev boyutlarında yer alan bu tarz yöneticiler, insanı oldukları gibi kabul ederek, onlar tanımaya yöneliktirler. Astlarını tanımaya, anlamaya ve onlarla karşılıklı iletişim kurmaya çalışırlar. Üstlerini ise, çalışanlara gösterdikleri ilgi ve yakınlığa göre değerlendirirler. Organizasyonu, bir sosyal sistem olarak görüp, fikir ayrılıkları konusunda uzlaştırıcı ve yol gösterici bir yönetim tarzı sergilemektedirler.
• Adamış Lider: Düşük insan ilişkileri ve yüksek görev boyutlarında yer alan adamış yönetim tarzını benimseyen yöneticiler, çalışanları otorite altına almaya ve hükmetmeye eğilimlidirler. Çalışanlara genellikle sözlü emirler verirler. Astlarını, üretkenliklerine göre, üstlerini de güç ve otoriteyi ne şekilde kullandıklarına göre değerlendirirler. Ekip çalışmalarında aktif ve yönlendirici roller üstlenirler. Hatayı cezalandırma ve anlaşmazlıkları bastırma yoluna giderler.
• Bütünleşmiş Lider: Yüksek insan ilişkileri ve yüksek görev boyutlarında yer alan bu yöneticiler, olayların bir parçası olmayı isterler ve katılımcı bir yönetim tarzı sergilerler. İletişim kurmaya ve ekip çalışmasına önem verirler. Hatalardan ders çıkarmaya ve sorunların kaynağına inmeye çalışırlar (Ömürgönülşen ve Sevim, 2005).

Etkililik boyutu, liderin davranışından değil durumdan ileri gelmektedir. Dolayısıyla liderin davranışı duruma uygun ise etkili lider, değil ise etkisiz lider ortaya çıkar.

6. Lider-Üye Değişim Teorisi

Son olarak Graen ve arkadaşları tarafından geliştirilen lider-üye değişim teorisi, grup içerisinde farklı kişilerle farklı davranış ilişkileri geliştirmeyi esas almakta ve lider üye değişiminin kalitesini araştırmaktadır. Bu modele göre lider, kimilerine yakın ilişki göstermekte, hoşgörülü davranmakta (ki bu üyelere grup içi denilmektedir), kimi üyelere ise resmi yetkiler çerçevesinde davranmaktadır (ki bunlara da grup dışı denilmektedir).

Dolayısıyla grup dışı ilişkiler kurallara bağlı iken, grup içi ilişkiler karşılıklı güven, saygı, sevgi, karşılıklı etkiye dayalı olmaktadır. Lider grup içi üyelere karşı, daha yetki verme ve daha hoşgörülü olmayı benimserken; üyeler de iş hedeflerine güçlü bağlılık duyma veya yüksek düzeyde çaba ve performans gösterme eğilimindedirler.  Grup dışı astlar, çok daha rutin performans gösterirler ve üstleriyle resmi ilişki değiş tokuşuna (mübadelesine) girerler.

Lider, grup dışındaki astlarının performanslarını resmi otoriteye, kurallara ve politikalara dayalı olarak değerlendirecek ve daha düşük destek, güven ve ödüllendirme söz konusu olacaktır. Buna karşın, lider kendisine yakın olarak gördüğü personele, benzer niteliklere sahip personele oranla daha olumlu yaklaşma, daha fazla güvenme ve daha fazla zaman ayırma yönünde eğilimler gösterecektir.

 

 

 

 

Modern Liderlik Yaklaşımları

Sürekli değişen ve gelişen dünyamızda, bu yeniliklere ayak uydurabilmek elzem hale gelmiştir. İş yaşamında ve örgüt kültürü içerisinde de benzer bir durum mevcuttur. Geçmişten günümüze liderlik yaklaşımları gelişmiş ve değişmiştir. Bu bağlamda bu yazımızda modern liderlik yaklaşımlarını incelemeye çalışacağız.

Günümüzde mevcut rekabet koşulları çok fazla belirsizlik ve risk taşıyabilmektedir. Dolayısıyla çalışanları yönlendirici bir lider rolü üstlenmek daha da zorlaşmıştır. Liderliğe yeni bakış açısı kazandıran yaklaşımlar modern liderlik yaklaşımlarını aşağıdaki gibi 9 başlık altında toplayabiliriz (Erer, 2018).

Stratejik Liderlik:

Liderlik için ihtiyaç duyulan tüm özellikleri taşımasının yanında, daha karmaşık bir yapıya sahip olan stratejik liderlik yaklaşımına göre bir lider;

• Örgüt içindeki tüm kademeleri stratejik yönetim sürecine dahil eder.
• Geleceğe yönelik bir yönetim benimser.
• Hataya izin verir, çalışanları ile iletişim içinde olur ve sorunları dinlemeye açıktır.
• Örgüt içindeki her kademede liderler yetiştirme rolünü üstlenir.
• Stratejik plana katkıda bulunabilecek insanlara öncülük eder.

Hizmetkâr Liderlik:

Hizmetkar liderlik, bir liderin kendisini takip edenlerin ihtiyaçlarına cevap verebilmek ve kendi potansiyellerini keşfetmelerini sağlamak için birebir iletişimde olmasını ifade eder. Buna göre kendisini takip edenlerin başarısı hizmetkâr liderler için yeterince tatmin edicidir. Hizmetkâr bir lider;

• İyi bir dinleyicidir.
• Empati kurabilir.
• Kusurları kapatıcı davranır.
• İkna yeteneği oldukça güçlüdür.
• İleri görüşlüdür.
• Gelişimi destekleyici ve birliktelik oluşturucu bir tutuma sahiptir.

Vizyoner Liderlik:

Vizyoner liderlik, adından da anlaşılabileceği üzere örgütün sahip olduğu vizyona odaklanmaktadır. Vizyoner liderlerin, başarılı olabilmeleri için üstün analiz ve sentez yapabilme yeteneği ile güçlü hayal gücüne ve sezgilere sahip olmaları gerekmektedir. Çünkü ancak bu şekilde sorunları ortadan kaldırarak fırsatları çoğaltacak fikirler geliştirebilecektir. Vizyoner bir lider;

• Yargılama, analiz yapabilme ve stratejik düşünebilme yeteneğine sahip olmalıdır.
• Olasılıklardan haberdar olmalı ve mevcut zamanı yapılandırabilmelidir.
• İçgüdülü, sezgili ve sentez yeteneğine sahip olmalıdır.
• Olayları diğerlerinden farklı ve çok yönlü algılayabilmelidir.
• Değişimden korkamamalı ve tüm bunları yaparken alçak gönüllü olabilmelidir (Bulut ve Uygun, 2010).

Etkileşimci Liderlik:

Etkileşimci liderlik, liderlerin beklentilerini karşılayan ve belirlenen hedeflerine ulaştıktan sonra tanınma, takas ya da ödüller şeklinde takipçilerin ihtiyacını karşılayan bir liderliktir (Hussain vd., 2017).

Etkileşimci lider;

• İzleyicilerin performanslarına önem verir.
• İzleyicilerin görev tanımlarını yaparak, görevlerini en etkin bir şekilde nasıl yapmaları gerektiğini açıklar.
• İzleyicilerin geçmişten gelen faaliyetlerinin daha etkin ve verimli olması veya iyileştirilmesi için iş yaptırma yolunu seçer.
• İzleyicilerin yaratıcı ve yenilikçi yetenekleri ile çok az ilgilenir ve onlardan istenileni yapmasını bekler (Ören, 2006)

Dönüşümcü Liderlik:

Dönüşümcü liderler, örgütlerin gelecekte arzuladıkları konuma gelmesi için öncelikle yeni bir vizyon oluşturur, oluşturulan yeni vizyon ile birlikte gerekli kurumsal şartları da oluşturarak çevresel değişimleri fırsatlara dönüştürebilmektedir.

Dönüşümcü bir lider şu özellikleri taşımalıdır;

• Zamanı yakalayacak kadar dönüşüme hazır ve esnek,
• Çokluğu zenginliğe dönüştürecek kadar yaratıcı,
• Bugünden ziyade yarının uygulayıcısı olacak kadar ileri görüşlü,
• Değişik fikirlere açık ve destekleyici olacak kadar insan odaklı,
• İzleyenleri entelektüel açıdan uyandıracak, onlara dönüşümün ruh ve heyecanını aşılayacak kadar güdüleyici,
• Her durum, her iş ve herkes için değişebilecek bir liderlik yaklaşımı değil, gerektiğinde duruma, yapılacak işe ve izleyenlere göre değişen ve değiştiren liderliktir.

Karizmatik Liderlik:

Karizmatik liderlik, çoğunlukla kriz ve kargaşa anında ortaya çıkan, kurtarıcı ve insan üstü özelliklere ve güçlü bir kişilik yapısına sahip bireylerde tespit edilen bir liderlik tarzıdır. Bu tarzı benimseyen liderlerde olan güçlü kişisel özellikler; kendine güvenme, cesur olma, izleyicide gıpta yaratma, inandırma yeteneği ve güdülemedir (Çelik ve Sünbül, 2008).

Otantik Liderlik:

Otantik lideri; kendi güçlü ve zayıf yönlerini farkında olan, düşünceleri ile davranışları paralel olan, takipçilerinin hassas olduğu konuları bilmesine rağmen doğruluktan ve içtenlikten vazgeçmeyen, etrafındaki kişilere güven, umut ve iyi enerji vererek onları motive eden, problemleri önyargılarıyla değil doğru bilgilere dayandırarak çözümleyen kişi olarak tanımlamak mümkündür (Tütüncü ve Akgündüz, 2014). Otantik ldierlerin;

• Özfarkındalık seviyeleri yüksektir,
• Bilgiyi dengeli ve tarafsız değerlendirir,
• İçselleştirilmiş ahlak anlayışına sahiptirler,
• Diğer kişilerle ilişkilerinde şeffaftır.

Kültürel Liderlik:

Kültürel liderlik, bir sistem ya da örgütün geleceğe ilişkin olarak, bir dönüştürme hareketinde bir örgütün, sistemin veya topluluğun kültürünün dönüştürülmesine odaklandığında etkili olabilmektedir.

Kültürel liderler; özgün fikirlere, bilgiye ve kültürel tarihe sahiptirler. Bu özelliklerinden dolayı, takipçilerin içsel bütünleşme ve dış çevreye uyum sağlama konusunda önemli bir etki gücüne sahiptirler. Bu tarz liderlerin özgüveni yüksek olmakla birlikte dünyaya, örgütlere, bireylere ve ilişkilerin doğasına ait önemli varsayımları bulunmaktadır (Schein, 1997).

Ruhsal Liderlik:

Ruhsal liderlik, takipçilerin ruhsal ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır. Takipçilerin örgüte olan bağlılıklarını artırmak için söz konusu ihtiyaçlarının karşılanması gerekir. Bu bağlamda, ruhsal liderlik “fark yaratma, anlamlandırma, anlaşılma ve takdir edilme yoluyla bireylerin ruhsal yaşantılarına anlam kazandırabilecek ve güdüleyecek değer, tutum ve davranışları bir araya getiren bir liderlik” yaklaşımı olarak tanımlanmaktadır (Fry, 2003).

Ruhsal liderin sahip olduğu özellikler dikkate alındığında, bu tarz liderlerin dönüşümcü ve hizmetkâr liderlik yaklaşımlarını benimseyen ve takipçilerin gelişimi için çabalayan kişiler olduğunu söylemek mümkündür (Erer, 2018).